Monday, April 28, 2008
Friday, April 25, 2008
在一篇博客上的留言<设计师有什么样的责任？>
资不资深，就看你对用户的理解有多深。
对用户的理解应该从这几个方面进行：
- 用户利益（为什么来用这个产品/服务？能从这里得到什么？）
- 业务场景（用户的任务是什么？更多交互相关）
- 用户习惯（用户的细分【新用户、老用户、用户角色划分】、用户目前是怎样使用的？用户期待有什么改进？）
- 用户成长（用户习惯的延伸，用户每天对下一天的期望是什么？至少考虑到3个月，这是所谓的粘度）
纯个人意见。
http://www.alisoftued.com/?p=118#comment-67
对用户的理解应该从这几个方面进行：
- 用户利益（为什么来用这个产品/服务？能从这里得到什么？）
- 业务场景（用户的任务是什么？更多交互相关）
- 用户习惯（用户的细分【新用户、老用户、用户角色划分】、用户目前是怎样使用的？用户期待有什么改进？）
- 用户成长（用户习惯的延伸，用户每天对下一天的期望是什么？至少考虑到3个月，这是所谓的粘度）
纯个人意见。
http://www.alisoftued.com/?p=118#comment-67
Friday, April 18, 2008
产品开发流程（业务需求分析已完成情况下）
1、 定义参与者（业务处理者）。
2、 定义业务Case（业务逻辑描述）。
3、 定义产品应用场景（用户任务定义）。
4、 产品交互设计（用户为完成任务在系统中的操作步骤，最终产品的动态模型）。
5、 产品视觉设计（最终产品的静态内容）。
6、 核心对象抽取（OO静态模型，类图）。
7、 核心逻辑描述（OO动态模型，状态图、协作图）。
8、 逻辑正确性保证（单元测试）。
9、 编码。
2、 定义业务Case（业务逻辑描述）。
3、 定义产品应用场景（用户任务定义）。
4、 产品交互设计（用户为完成任务在系统中的操作步骤，最终产品的动态模型）。
5、 产品视觉设计（最终产品的静态内容）。
6、 核心对象抽取（OO静态模型，类图）。
7、 核心逻辑描述（OO动态模型，状态图、协作图）。
8、 逻辑正确性保证（单元测试）。
9、 编码。
Wednesday, April 09, 2008
定位
Jack Ma说过“Global vision, local win”，另一个版本是“大想法，小切入点”，基本道出了做成一个事业的真谛。
这个世界大想法和实干的都不少，但成功的人很少。
当前定位：做一个将大想法组织落地的人。
这个世界大想法和实干的都不少，但成功的人很少。
当前定位：做一个将大想法组织落地的人。
Thursday, April 03, 2008
Wednesday, April 02, 2008
我管理项目的3个原则
1、承诺原则（做到就是承诺，做不到可能就是谎言，说到做到，要么就不说）
2、 集结原则（不要恋战，以团队目标为主）
3、 Owner原则（涉及到别人，就要获得别人的共识，但你是主角，必须先主张）
2、 集结原则（不要恋战，以团队目标为主）
3、 Owner原则（涉及到别人，就要获得别人的共识，但你是主角，必须先主张）
Tuesday, April 01, 2008
怎样创新
2008年03月31日 星期一 11:45
最近总结了一下在工作中怎样创新，要创新首先要明白用户对产品的购买驱动：
1、利益（经济的、生理的...可理解为实惠）
2、功能（满足需求、同质竞争对手产品、关键应用...）
3、感官（俗称用户体验）
明显的，创新效益（性价比）从1到3递减，方法：
1、列出所有业务涉众。
2、列出所有的use case。
3、列出所有的连通路径。
4、找出关键路径。
5、把你的产品（想法）放入到目标场景中。
6、你的加入能否增加、减少、改变涉众、use case、连通关系或关键路径，使劲想（设计）这种变化，列出所有的变化。
7、评估所有变化，这些变化就是创新，一般来说，减少或简化了涉众、use case、路径的是比较成功的创新。
最近总结了一下在工作中怎样创新，要创新首先要明白用户对产品的购买驱动：
1、利益（经济的、生理的...可理解为实惠）
2、功能（满足需求、同质竞争对手产品、关键应用...）
3、感官（俗称用户体验）
明显的，创新效益（性价比）从1到3递减，方法：
1、列出所有业务涉众。
2、列出所有的use case。
3、列出所有的连通路径。
4、找出关键路径。
5、把你的产品（想法）放入到目标场景中。
6、你的加入能否增加、减少、改变涉众、use case、连通关系或关键路径，使劲想（设计）这种变化，列出所有的变化。
7、评估所有变化，这些变化就是创新，一般来说，减少或简化了涉众、use case、路径的是比较成功的创新。
斗争层次的团队管理应用
2008年02月23日 星期六 20:01
现实中我们大部分都停留在在图中的红色区域“生活斗争”，个人认为这个区域是五个区域中情况最复杂的区域：
1、 个体数量多，个性需求多。
2、 往下虽然个体数量更多，但是斗争目的和做法单一。
3、 往上斗争利益大，但是竞争人群少。
所以无论是个人发展还带领团队开拓在当前阶段个人认为可以适当的向红色区域更上或更下层发展或引导。
现实中我们大部分都停留在在图中的红色区域“生活斗争”，个人认为这个区域是五个区域中情况最复杂的区域：
1、 个体数量多，个性需求多。
2、 往下虽然个体数量更多，但是斗争目的和做法单一。
3、 往上斗争利益大，但是竞争人群少。
所以无论是个人发展还带领团队开拓在当前阶段个人认为可以适当的向红色区域更上或更下层发展或引导。
做大事，成大业
2008年02月22日 星期五 09:38
人要想发展、事要想做好做大，公平公正应该是安身立命之本。
技胜于人，人服。
德胜于人，人敬。
我们刚刚开始自己设计或实践自己的生活和工作，摆正心态和心态平常化是做大事、成大业的必要修行。现在请让我们在工作中逐步做到以下几点：
1、不得势凌人。
2、不妄自菲薄。
3、不怨天尤人。
5、不过分“屁股决定脑袋”，要经常换位思考。
6、学会聆听，不武断；没有5分理，就不跟人PK。
7、有所为，有所不为。合理的我们需要考虑，不合理的我们不再掺和。
8、设计、开发过程本着商业、成本、技术的优先级处理问题，重用、简单是我们的追求，优先级、scope是我们的工具。
9、当自己闲的时候，看看自己能帮助自己的队员做什么。
人要想发展、事要想做好做大，公平公正应该是安身立命之本。
技胜于人，人服。
德胜于人，人敬。
我们刚刚开始自己设计或实践自己的生活和工作，摆正心态和心态平常化是做大事、成大业的必要修行。现在请让我们在工作中逐步做到以下几点：
1、不得势凌人。
2、不妄自菲薄。
3、不怨天尤人。
5、不过分“屁股决定脑袋”，要经常换位思考。
6、学会聆听，不武断；没有5分理，就不跟人PK。
7、有所为，有所不为。合理的我们需要考虑，不合理的我们不再掺和。
8、设计、开发过程本着商业、成本、技术的优先级处理问题，重用、简单是我们的追求，优先级、scope是我们的工具。
9、当自己闲的时候，看看自己能帮助自己的队员做什么。
《管理：任务、责任、实践》序：代替专制的唯一选择
2008年02月14日 星期四 13:22
谈论反抗权威和宣告每一个人应该“以自己独特的方式表现自己的性格”，目前已成为时髦。那么，我就不得不承认，这本书是一本最不时髦的书。它并没有谈到权利，而是强调责任。它注意的中心不是表现自己的性格，而是履行自己的责任。
在难以置信的短短五十年内，我们的社会已成为一个充满各种机构的社会。它已成为一个多元的社会，其中每一项主要的社会任务都已交给各种大的组织来承担——从经济商品和服务的提供到卫生保健，从社会安全和福利到教育，从新知识的探求到自然环境的保护，都是这样。
当人们突然意识到社会结构中的这种变化以后，激起了“打倒组织”这样一种愤怒的反应，这是可以理解的。但这是一种错误的反应。代替进行工作并取得成绩的各种自主机构的将不是自由，而是极权主义的暴政。
假如没有了那些只有这些机构才能提供的服务，恐怕我们这个社会既不愿存在，也不能存在。而那些叫得最厉害的现代卢德派[1]，那些自称为机构破坏者的人，那些受过高度教育的年青人，在没有这些大的组织的情况下，比我们其余的人还要更难有所作为。因为，只有在这些大的组织中，才有着大量的机会使人们得以借知识而谋生、借知识而做出贡献、借知识而有所成就。
如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们就不会有个人主义和为人们提供实现自己的机会的—种社会。取而代之的将是我们对自己进行完全的束缚，没有一个人能够自治。我们将没有参与式的民主，更不要讲愉快自由地做自己的事了。代替强有力的、有成就的自治机构的唯一选择是专制。专制用一个极权的首领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它的确打倒了各种机构，但只是把它们全都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供出物品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊严的唯一保障。
但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。
管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件(第一部)；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。
我自己多年来对管理科学，即管理人员的逻辑的和分析的工具深感兴趣。但在本书中没有方程式，没有曲线图，没有数学公式，甚至没有一张表格。贯彻全书的重点不是论述如何做，更不是论述如何利用各种工具来做。即使在讨论管理技巧时，甚至在讨论管理科学本身时，重点都是放在管理的成就和结果上面。本书通篇是以管理任务为中心的。
本书也是以管理人员为中心的。本书的出发点是这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么?
大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的。它们只从一个管理人员的任务的一个方面去探讨。它们可能探讨管理一个工商企业或一家医院，或对人的管理，探讨各种：工具(如控制)或特殊的问题。它们所探讨的是作者特别关心的或专长的领域，而不是管理人员的任务。
本书的安排则与众不同。作为本书出发点和原则的是阐明管理人员所必备的全部工作，而不限于作者自己的知识或特殊兴趣领域。这就说明了本书为什么包括这些内容而不包括其他一些内容。
本书是一部篇幅很长的书——虽然我不喜欢篇幅长的书。但它并不是包罗万象的，而尽有高度选择性的。我肯定，许多读者会抱怨这个或那个重要题目甚至没有提到；更多的读者无疑将批评本书作者决定把重点放在了某一个题目亡而忽视了其他的题目。
无疑，作者自己的判断和他自己的爱好起着一部分作用。可是，我在决定本书应包含哪些材料以及对各个部分应赋予多大的重要性时，我至少试图以一套客观的标准为准则。而这套标准是我多年来同各级管理人员，同大企业和小企业的管理人员，以及同工商业和非工商业的服务机构中的管理人员密切联系的工作过程中所形成的。每一个管理人员所必须知道的已包括在本书之中了。不是每一个管理人员所必须知道的，则无论它是如何重要和有趣，都未列入本书之中，或者至多只是简略地提到。这就说明了为什么象“企业中的资金管理”或“从销售到市场推销”(这些是我在初稿中列入的两章)这样的题目没有包括在本书中；以及例如管理科学只是在简短的一章中予以论述。另一方面，它又说明了为什么花了许多篇幅来论述高层管理以及结构和战略之间的关系——这些题目在管理学书籍中一般是不予论述的。
我并不试图包括任何一位管理人员可能面对的每一个问题，但我试图包括所有管理人员预期要面对的及所有管理人员必须了解的那些领域，不管这些管理人员的职务背景，其机构的使命与宗旨，或其组织的规模是怎样。鉴于管理人员的职责重大，以及管理任务的需要，于是，就成了一本分量很大的书。
本书始终认为管理是一门学科，或者至少能够成为一门学科。管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验。它至少蕴藏了一套系统化的知识。本书试图把我们迄今所知的那点知识介绍出来，但它还试图显示更广泛的经过整理的我们尚未认识的领域，即我们了解到我们需要新的知识，而且我们知道我们所需要的是什么——但我们迄今尚未拥有那些知识的领域。
事实上，这些经过整理的尚未认识的领域也许是本书的核心。因为，在管理上，我们显然已超越了原已掌握的那些知识。这些知识是少数人土在第二次世界大战以前的五十年间那个可以称之为“管理的英雄时代”中历尽艰险积累起来的。这些人士绝大多数是独自地进行工作，依靠着自己的理想和信念而不是公众的赞扬来持续地工作。正是这些知识，任第二次世界大战到1970年的二十五年的“管理热潮”期间得到了普及和传播，并在世界上的绝大多数地方发挥了作用。
现在我们知道，即使在那些我们稍有所知的领域，我们所知道的也是不够的。在这些领域中还存在着许多新的任务，对这些新的任务我们还没有准备好考查、证实的方法和工具。还出现了一些新的挑战的领域和新的管理问题。对这些领域，我们还很少做什么工作，我们还谈不上稍有所知，只能说是一无所知。
本书试图确定和指出这些领域。但本书也试图至少开始接触这些领域，通过政策、原则和实践来思考，以便实现新的任务并应付新的挑战。本书试图以今后的工作所需的理解、思考、知识和技巧来武装管理人员。
管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种“文化”。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化(一个社会)、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应该受到——文化的影响；但是另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。
管理在开始时是多中心的。许多民族和种族的人从开始时就从事作为一门学科的管理和作为一种实践的管理。在管理热潮的年代，人们忘记了这一点，并与事实相反，认为管理即使不是美国的一种发明，也是美国的一种特长。这是一种暂时的误解。管理是多中心的，这一点现在更加明显了。管理热潮并没有使管理美国化。管理中基本的民族特点在全世界依然未变，例如在政府和企业管理的相互关系，对入进行管理的基本原则，或高层管理的结构等方面。目前，在西欧或日本同美国之间肯定不存在着什么“管理差距”(如果说以前曾存在过这群一种差距的话)。
本书是以我的经验、特别是作为一个管理顾问的经验为依据的。我的这些经验主要来自美国，或至少包括美国企业和公共服务机构。最近十五年来我曾有意识地扩大我的视野并同美国以外的管理人土共事(特别是英国、西欧、日本和拉丁美洲的)。我曾试图放眼于美国国内外来研究管理。本书虽然仍带有浓厚的美国风味(这是不可避免的)，我却曾试图把管理任务、管理工作、管理组织以及管理方法同文化和社会联系起来，并从世界范围而不是局限于某一国家来介绍管理，特别是在例子和说明中更注重了这一点。
我特别注意于日本的经验——这不仅由于西方的管理人员了解日本的管理和组织的太少了，而且由于，对日本这个唯一的非西方的发达国家常常用非常不同的方式来解决共同的任务(例如，利润率的确定，工作和工人的组织，以及决定的做出)有所了解，有助于西方的管理人员更好地理解他们自己试图做的事。贯彻本书的基本信念是，每一个国家的管理人员可以而且应该向别国的管理人员所提供的良好经验学习。
管理是任务。管理是一门学科。但管理当局也是人。管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一个管理人员的失败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。
本书中没有趣闻逸事；每一说明或例子都是为了阐明一项要点。但我在提供案例和例子时也试图使读者了解人，特别是从事实际工作的管理人员。正是这些人首先着手解决重大的管理问题：例如德意志银行的乔治·西门士(George Siemens)在一个世纪以前首先设想出了高层管理的职能和结构；稍迟一些，美国电话公司的西奥多·N·维尔(Theodore N. Vail)首先深入思考“我们的企业是什么?”这一问题；或者如托马斯。沃森(Thomas Watson，Sr．)试图——而同时又不试图——使他那小小的国际商用机器公司能够发展成一个巨大的公司。
但本书始终试图把入和任务结合起来。本书试图探讨客观的和非个人的任务，同时又探讨人们为完成这些任务所必需的条件、技巧和基本态度。“风格如其人”，这句话可适用于作家。但对其他职业来讲，风格更多地是指方式而不是指实质。在本书中谈到风格的地方不多，强调的是性格。
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。因此，本书探讨的是一些基本原理，并不是——部哲学著作。本书自实践而产生，又以实践为归宿。
本书导论部分的标题是“从管理热潮到管理成果”。它也可以作为本书全书的标题。在今后数十年内，在管理成果方面对管理人员所提出的要求，将远大于他们之中绝大多数的人所能想象的，而且是在所有各个领域之中。他们的管理成果的大小将比他们的公司或机构的繁荣甚至存在更为重要。因为，我再重复一次，我们的各种机构的有成效的管理是在我们这个多机构社会中免除专制的唯一选择。
因此，本书的目标、动机和意图就在于使今后的管理人员能取得成效。
本书从其目标、范围和方法方面来讲，不同于我以前的有关管理的著作：《公司的概念》(纽约，约翰。戴出版公司，1946年，1972年新版；英国版于1946年，由伦敦海因曼公司出版，书名为《大企业》)；《管理实践》（纽约，哈珀—罗出版公司，l954年；伦敦海因曼出版公司，1955年，并包括在默尔喀莱和潘普及版中）；《成果管理》(纽约，哈珀一罗出版公司，l964年，伦敦海因曼出版公司，1964年；并包括在潘普及版中)。以及《有效的管理者》(纽约，哈珀一罗出版公司，1966年；伦敦海因曼出版公司，1966年；并包括在潘普及版中)。从各方面来看本书虽然是一本新书，但是自然也发展了我在以前各种著作中的思想。而且，只要合适，我也毫不迟疑地引用我以前的著作。
我引用《管理实践》一书中的内容最多。在第四、第五、第六、第七、第三十四和第三十六章中，我只从这本早期著作中引用了不多的篇幅。但在第二十、第二十九、第三十—和第五十章中，我进—步发展了《管理实践》一书中首先提出的一些思想。但是，本书所引用的这些材料至多只占本书篇幅的二十分之一——而且主要是一些有关基本概念的问题，如：“我们的企业是什么?”，企业目标，目标管理和自我控制，以及管理人员工作中的要素。这些都是二十年以前在《管理实践》一书中首先提出而在以后成为管理的基本原则和重要概念的。
我还要讲一讲本书中对案例和例子的应用。凡在本书中提到名称的公司(或公共服务机构)，其例子或说明中引述的每一件事都来自公开发表的或公众可以得到的来源。这或者是公司自己发表的报告和报表，或者是公开报刊上有关它的报道。对每一案例的解释当然是由我作出的，但其事实却是众所周知的。当一家公司(或—种行业)没有特别指出其名字时，我运用了没有公开发表的资料。这些资料或者来自我的咨询工作，或者更经常地是来自个人接触，管理会议上的讨论和讲习班，或私人通信。而我在引用这些资料时，通常为该公司所知或得到它的同意。在这种情况下，我都小心地把这个公司(或行业)伪装起来，以致即使在该公司中工作的人员可能也辨认不出。读者可以肯定的一点是，如果他读到这样的句子，“美国中西部的一家五金工厂，那么，这家公司决不是 —家五金工厂，而且也并不位于中西部。说明中的事实是忠实而确切地予以报道的，而对发生该事实的具体公司则小心地予以保密。
对本书贡献最大的一些人p我不可能提到他们的姓名。那就是我的顾客——顾客有权要求为他们保密。可是，如果美国以及欧洲、日本和拉丁美洲的许多工商企业和非工商企业服务机构中的大量经理人员对我不予信任并告诉我有关他们关心的事情，并让我同他们—起去解决他们的问题，那就不可能有本书。正是在这种工作和这些相互关系中所获得的经验，我才可能写出本书。
彼得·F·德鲁克
加利福尼亚州，喀拉尔蒙
1973年春
谈论反抗权威和宣告每一个人应该“以自己独特的方式表现自己的性格”，目前已成为时髦。那么，我就不得不承认，这本书是一本最不时髦的书。它并没有谈到权利，而是强调责任。它注意的中心不是表现自己的性格，而是履行自己的责任。
在难以置信的短短五十年内，我们的社会已成为一个充满各种机构的社会。它已成为一个多元的社会，其中每一项主要的社会任务都已交给各种大的组织来承担——从经济商品和服务的提供到卫生保健，从社会安全和福利到教育，从新知识的探求到自然环境的保护，都是这样。
当人们突然意识到社会结构中的这种变化以后，激起了“打倒组织”这样一种愤怒的反应，这是可以理解的。但这是一种错误的反应。代替进行工作并取得成绩的各种自主机构的将不是自由，而是极权主义的暴政。
假如没有了那些只有这些机构才能提供的服务，恐怕我们这个社会既不愿存在，也不能存在。而那些叫得最厉害的现代卢德派[1]，那些自称为机构破坏者的人，那些受过高度教育的年青人，在没有这些大的组织的情况下，比我们其余的人还要更难有所作为。因为，只有在这些大的组织中，才有着大量的机会使人们得以借知识而谋生、借知识而做出贡献、借知识而有所成就。
如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们就不会有个人主义和为人们提供实现自己的机会的—种社会。取而代之的将是我们对自己进行完全的束缚，没有一个人能够自治。我们将没有参与式的民主，更不要讲愉快自由地做自己的事了。代替强有力的、有成就的自治机构的唯一选择是专制。专制用一个极权的首领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它的确打倒了各种机构，但只是把它们全都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供出物品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊严的唯一保障。
但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。
管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件(第一部)；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。
我自己多年来对管理科学，即管理人员的逻辑的和分析的工具深感兴趣。但在本书中没有方程式，没有曲线图，没有数学公式，甚至没有一张表格。贯彻全书的重点不是论述如何做，更不是论述如何利用各种工具来做。即使在讨论管理技巧时，甚至在讨论管理科学本身时，重点都是放在管理的成就和结果上面。本书通篇是以管理任务为中心的。
本书也是以管理人员为中心的。本书的出发点是这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么?
大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的。它们只从一个管理人员的任务的一个方面去探讨。它们可能探讨管理一个工商企业或一家医院，或对人的管理，探讨各种：工具(如控制)或特殊的问题。它们所探讨的是作者特别关心的或专长的领域，而不是管理人员的任务。
本书的安排则与众不同。作为本书出发点和原则的是阐明管理人员所必备的全部工作，而不限于作者自己的知识或特殊兴趣领域。这就说明了本书为什么包括这些内容而不包括其他一些内容。
本书是一部篇幅很长的书——虽然我不喜欢篇幅长的书。但它并不是包罗万象的，而尽有高度选择性的。我肯定，许多读者会抱怨这个或那个重要题目甚至没有提到；更多的读者无疑将批评本书作者决定把重点放在了某一个题目亡而忽视了其他的题目。
无疑，作者自己的判断和他自己的爱好起着一部分作用。可是，我在决定本书应包含哪些材料以及对各个部分应赋予多大的重要性时，我至少试图以一套客观的标准为准则。而这套标准是我多年来同各级管理人员，同大企业和小企业的管理人员，以及同工商业和非工商业的服务机构中的管理人员密切联系的工作过程中所形成的。每一个管理人员所必须知道的已包括在本书之中了。不是每一个管理人员所必须知道的，则无论它是如何重要和有趣，都未列入本书之中，或者至多只是简略地提到。这就说明了为什么象“企业中的资金管理”或“从销售到市场推销”(这些是我在初稿中列入的两章)这样的题目没有包括在本书中；以及例如管理科学只是在简短的一章中予以论述。另一方面，它又说明了为什么花了许多篇幅来论述高层管理以及结构和战略之间的关系——这些题目在管理学书籍中一般是不予论述的。
我并不试图包括任何一位管理人员可能面对的每一个问题，但我试图包括所有管理人员预期要面对的及所有管理人员必须了解的那些领域，不管这些管理人员的职务背景，其机构的使命与宗旨，或其组织的规模是怎样。鉴于管理人员的职责重大，以及管理任务的需要，于是，就成了一本分量很大的书。
本书始终认为管理是一门学科，或者至少能够成为一门学科。管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验。它至少蕴藏了一套系统化的知识。本书试图把我们迄今所知的那点知识介绍出来，但它还试图显示更广泛的经过整理的我们尚未认识的领域，即我们了解到我们需要新的知识，而且我们知道我们所需要的是什么——但我们迄今尚未拥有那些知识的领域。
事实上，这些经过整理的尚未认识的领域也许是本书的核心。因为，在管理上，我们显然已超越了原已掌握的那些知识。这些知识是少数人土在第二次世界大战以前的五十年间那个可以称之为“管理的英雄时代”中历尽艰险积累起来的。这些人士绝大多数是独自地进行工作，依靠着自己的理想和信念而不是公众的赞扬来持续地工作。正是这些知识，任第二次世界大战到1970年的二十五年的“管理热潮”期间得到了普及和传播，并在世界上的绝大多数地方发挥了作用。
现在我们知道，即使在那些我们稍有所知的领域，我们所知道的也是不够的。在这些领域中还存在着许多新的任务，对这些新的任务我们还没有准备好考查、证实的方法和工具。还出现了一些新的挑战的领域和新的管理问题。对这些领域，我们还很少做什么工作，我们还谈不上稍有所知，只能说是一无所知。
本书试图确定和指出这些领域。但本书也试图至少开始接触这些领域，通过政策、原则和实践来思考，以便实现新的任务并应付新的挑战。本书试图以今后的工作所需的理解、思考、知识和技巧来武装管理人员。
管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种“文化”。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化(一个社会)、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应该受到——文化的影响；但是另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。
管理在开始时是多中心的。许多民族和种族的人从开始时就从事作为一门学科的管理和作为一种实践的管理。在管理热潮的年代，人们忘记了这一点，并与事实相反，认为管理即使不是美国的一种发明，也是美国的一种特长。这是一种暂时的误解。管理是多中心的，这一点现在更加明显了。管理热潮并没有使管理美国化。管理中基本的民族特点在全世界依然未变，例如在政府和企业管理的相互关系，对入进行管理的基本原则，或高层管理的结构等方面。目前，在西欧或日本同美国之间肯定不存在着什么“管理差距”(如果说以前曾存在过这群一种差距的话)。
本书是以我的经验、特别是作为一个管理顾问的经验为依据的。我的这些经验主要来自美国，或至少包括美国企业和公共服务机构。最近十五年来我曾有意识地扩大我的视野并同美国以外的管理人土共事(特别是英国、西欧、日本和拉丁美洲的)。我曾试图放眼于美国国内外来研究管理。本书虽然仍带有浓厚的美国风味(这是不可避免的)，我却曾试图把管理任务、管理工作、管理组织以及管理方法同文化和社会联系起来，并从世界范围而不是局限于某一国家来介绍管理，特别是在例子和说明中更注重了这一点。
我特别注意于日本的经验——这不仅由于西方的管理人员了解日本的管理和组织的太少了，而且由于，对日本这个唯一的非西方的发达国家常常用非常不同的方式来解决共同的任务(例如，利润率的确定，工作和工人的组织，以及决定的做出)有所了解，有助于西方的管理人员更好地理解他们自己试图做的事。贯彻本书的基本信念是，每一个国家的管理人员可以而且应该向别国的管理人员所提供的良好经验学习。
管理是任务。管理是一门学科。但管理当局也是人。管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一个管理人员的失败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。
本书中没有趣闻逸事；每一说明或例子都是为了阐明一项要点。但我在提供案例和例子时也试图使读者了解人，特别是从事实际工作的管理人员。正是这些人首先着手解决重大的管理问题：例如德意志银行的乔治·西门士(George Siemens)在一个世纪以前首先设想出了高层管理的职能和结构；稍迟一些，美国电话公司的西奥多·N·维尔(Theodore N. Vail)首先深入思考“我们的企业是什么?”这一问题；或者如托马斯。沃森(Thomas Watson，Sr．)试图——而同时又不试图——使他那小小的国际商用机器公司能够发展成一个巨大的公司。
但本书始终试图把入和任务结合起来。本书试图探讨客观的和非个人的任务，同时又探讨人们为完成这些任务所必需的条件、技巧和基本态度。“风格如其人”，这句话可适用于作家。但对其他职业来讲，风格更多地是指方式而不是指实质。在本书中谈到风格的地方不多，强调的是性格。
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。因此，本书探讨的是一些基本原理，并不是——部哲学著作。本书自实践而产生，又以实践为归宿。
本书导论部分的标题是“从管理热潮到管理成果”。它也可以作为本书全书的标题。在今后数十年内，在管理成果方面对管理人员所提出的要求，将远大于他们之中绝大多数的人所能想象的，而且是在所有各个领域之中。他们的管理成果的大小将比他们的公司或机构的繁荣甚至存在更为重要。因为，我再重复一次，我们的各种机构的有成效的管理是在我们这个多机构社会中免除专制的唯一选择。
因此，本书的目标、动机和意图就在于使今后的管理人员能取得成效。
本书从其目标、范围和方法方面来讲，不同于我以前的有关管理的著作：《公司的概念》(纽约，约翰。戴出版公司，1946年，1972年新版；英国版于1946年，由伦敦海因曼公司出版，书名为《大企业》)；《管理实践》（纽约，哈珀—罗出版公司，l954年；伦敦海因曼出版公司，1955年，并包括在默尔喀莱和潘普及版中）；《成果管理》(纽约，哈珀一罗出版公司，l964年，伦敦海因曼出版公司，1964年；并包括在潘普及版中)。以及《有效的管理者》(纽约，哈珀一罗出版公司，1966年；伦敦海因曼出版公司，1966年；并包括在潘普及版中)。从各方面来看本书虽然是一本新书，但是自然也发展了我在以前各种著作中的思想。而且，只要合适，我也毫不迟疑地引用我以前的著作。
我引用《管理实践》一书中的内容最多。在第四、第五、第六、第七、第三十四和第三十六章中，我只从这本早期著作中引用了不多的篇幅。但在第二十、第二十九、第三十—和第五十章中，我进—步发展了《管理实践》一书中首先提出的一些思想。但是，本书所引用的这些材料至多只占本书篇幅的二十分之一——而且主要是一些有关基本概念的问题，如：“我们的企业是什么?”，企业目标，目标管理和自我控制，以及管理人员工作中的要素。这些都是二十年以前在《管理实践》一书中首先提出而在以后成为管理的基本原则和重要概念的。
我还要讲一讲本书中对案例和例子的应用。凡在本书中提到名称的公司(或公共服务机构)，其例子或说明中引述的每一件事都来自公开发表的或公众可以得到的来源。这或者是公司自己发表的报告和报表，或者是公开报刊上有关它的报道。对每一案例的解释当然是由我作出的，但其事实却是众所周知的。当一家公司(或—种行业)没有特别指出其名字时，我运用了没有公开发表的资料。这些资料或者来自我的咨询工作，或者更经常地是来自个人接触，管理会议上的讨论和讲习班，或私人通信。而我在引用这些资料时，通常为该公司所知或得到它的同意。在这种情况下，我都小心地把这个公司(或行业)伪装起来，以致即使在该公司中工作的人员可能也辨认不出。读者可以肯定的一点是，如果他读到这样的句子，“美国中西部的一家五金工厂，那么，这家公司决不是 —家五金工厂，而且也并不位于中西部。说明中的事实是忠实而确切地予以报道的，而对发生该事实的具体公司则小心地予以保密。
对本书贡献最大的一些人p我不可能提到他们的姓名。那就是我的顾客——顾客有权要求为他们保密。可是，如果美国以及欧洲、日本和拉丁美洲的许多工商企业和非工商企业服务机构中的大量经理人员对我不予信任并告诉我有关他们关心的事情，并让我同他们—起去解决他们的问题，那就不可能有本书。正是在这种工作和这些相互关系中所获得的经验，我才可能写出本书。
彼得·F·德鲁克
加利福尼亚州，喀拉尔蒙
1973年春
终于回到长沙
2008年02月03日 星期日 11:42
- 20天前托人买火车票
- 15天湖南、江西、贵州开始灾难天气
- 8天前车票（D109）到
- 5天前D109停开
- 4天前D109停开
- 4天前得知还有一张K137从上海出发的车票
- 3天前D019停开
- 3天前18:00买到2/2 7:50机票
- 2天前10:00买到2/1 22:50机票
- 2天前 17:07登上D109的车
- 1天前 12:00到达长沙
- 开始退票
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怎样应付个人需求
2008年01月26日 星期六 13:28
在产品开发中我们经常会碰到这样的情况：
- 由于个人性格强势将一些无关紧要的需求强加。
- 由于客户需求把握不准，试图通过“大”补“漏”。
- 由于个人缺乏产品生命周期观念，在第一阶段时就追求产品应用终局。
- 由于缺乏科学、系统管理思想和方法，随意增加需求。
- 由于认为一个链接、布局是小事，喜欢搭便车。
...
我将这些情况统称“个人需求”，都是由于个人的不成熟、不专业、随意、性格缺陷、功利性...导致的，面对这种情况时一般很难处理，我们怎么办呢？
1、端正我们的态度（大家都是要确实为了产品好）
2、细化这种需求（破开需求-->评估技术难度-->评估对现状的影响-->评估工作量）
3、根据细化的结果侧面建议我们的想法给owner（要避免和需求者正面冲突，因为这种需求者大都EQ较低，舒适区很小）
4、召开Review会议，相信事实和公众的力量
5、逐级将我们的评估和建议上报（总要找到人买单）
6、“消极”面对，我们的资源是有限的（让大家清楚我们真正的实力和爆发力不是持续的执行力）
从1到6逐步升级采用，结果会不错的；但是我们希望大部分的情况是只用了1～3招就能将问题解决，如果4~6招经常使用则说明我们的整个团队合作不默契，存在较大的问题，这时候一定要申请上级的帮助，合力解决问题，消除隔阂。
总之，产品和团队管理是一门很深的学问，我们第一步就是要将自己工作做细了，不要忘记：细节决定成败。
在产品开发中我们经常会碰到这样的情况：
- 由于个人性格强势将一些无关紧要的需求强加。
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- 由于个人缺乏产品生命周期观念，在第一阶段时就追求产品应用终局。
- 由于缺乏科学、系统管理思想和方法，随意增加需求。
- 由于认为一个链接、布局是小事，喜欢搭便车。
...
我将这些情况统称“个人需求”，都是由于个人的不成熟、不专业、随意、性格缺陷、功利性...导致的，面对这种情况时一般很难处理，我们怎么办呢？
1、端正我们的态度（大家都是要确实为了产品好）
2、细化这种需求（破开需求-->评估技术难度-->评估对现状的影响-->评估工作量）
3、根据细化的结果侧面建议我们的想法给owner（要避免和需求者正面冲突，因为这种需求者大都EQ较低，舒适区很小）
4、召开Review会议，相信事实和公众的力量
5、逐级将我们的评估和建议上报（总要找到人买单）
6、“消极”面对，我们的资源是有限的（让大家清楚我们真正的实力和爆发力不是持续的执行力）
从1到6逐步升级采用，结果会不错的；但是我们希望大部分的情况是只用了1～3招就能将问题解决，如果4~6招经常使用则说明我们的整个团队合作不默契，存在较大的问题，这时候一定要申请上级的帮助，合力解决问题，消除隔阂。
总之，产品和团队管理是一门很深的学问，我们第一步就是要将自己工作做细了，不要忘记：细节决定成败。
变阻力为动力
2008年01月25日 星期五 15:29
在我们的项目中经常会有各个部门的（形形色色的）人来会对你的项目有以下行为：
- “指点”
- 指责
- 追踪
- 需求
- 风凉话
- 占坑不让
- …
这些时候确实像嗡嗡的蚊子一样很烦，我们可能会：
- 烦躁
- 不安
- 焦虑
- 发火
- 骂人
- 吵架
- …
其实我们不必要这么累的，停下来想一想，行军打仗，特别是攻坚战，最难的不是打仗本身，只要大家动起来了，阵地是一定会拿下来的；而最怕的是战士认为他们是为了满足你（team leader）的战斗欲望或功利需求，他们是为了你一个人在战斗；如果这样那么团队、项目管理会进入一个怪圈：因为你的position power大家每天都在努力工作，但是项目的进度却缓缓前行，工地热火朝天，房子永远第一层；我们的项目一delay再delay…
当一个人在做一件事的时候，如果有超过3个不同的人来驱动过他的话，他会认为这件事是他天生就要干的（要干漂亮的），所以我们只要做一件事就可以将项目管理中的大问题解决掉：将团队驱动力多样化，将所有看似扰乱项目的力量合理变成驱动团队的力量，让所有的干扰者成为项目的驱动者，而我们自己去喝杯咖啡吧。
对于执行层面的开发工程师来说工作本来就很单一，如果驱动力也很单一的话，我想他的工作是也不会happy的。
在我们的项目中经常会有各个部门的（形形色色的）人来会对你的项目有以下行为：
- “指点”
- 指责
- 追踪
- 需求
- 风凉话
- 占坑不让
- …
这些时候确实像嗡嗡的蚊子一样很烦，我们可能会：
- 烦躁
- 不安
- 焦虑
- 发火
- 骂人
- 吵架
- …
其实我们不必要这么累的，停下来想一想，行军打仗，特别是攻坚战，最难的不是打仗本身，只要大家动起来了，阵地是一定会拿下来的；而最怕的是战士认为他们是为了满足你（team leader）的战斗欲望或功利需求，他们是为了你一个人在战斗；如果这样那么团队、项目管理会进入一个怪圈：因为你的position power大家每天都在努力工作，但是项目的进度却缓缓前行，工地热火朝天，房子永远第一层；我们的项目一delay再delay…
当一个人在做一件事的时候，如果有超过3个不同的人来驱动过他的话，他会认为这件事是他天生就要干的（要干漂亮的），所以我们只要做一件事就可以将项目管理中的大问题解决掉：将团队驱动力多样化，将所有看似扰乱项目的力量合理变成驱动团队的力量，让所有的干扰者成为项目的驱动者，而我们自己去喝杯咖啡吧。
对于执行层面的开发工程师来说工作本来就很单一，如果驱动力也很单一的话，我想他的工作是也不会happy的。
想开车了
2008年01月24日 星期四 17:00
老孟的bmw终于到手了，我也开始怀念我那在地下停车场里长年不出的focus，想开车了。忙了差不多近2个月了，一直被产品和进度压着，想释放。
一个男人如果不开车应该会失去很多的乐趣，少了很多在车里的思绪，也少了很多车在黄昏后的那种火红的烟头弧线，少了一个人孤独的音乐...
不过，杭州开车应该会比较难受，一出门就堵的厉害，是我见过的最堵的城市之一。
老孟的bmw终于到手了，我也开始怀念我那在地下停车场里长年不出的focus，想开车了。忙了差不多近2个月了，一直被产品和进度压着，想释放。
一个男人如果不开车应该会失去很多的乐趣，少了很多在车里的思绪，也少了很多车在黄昏后的那种火红的烟头弧线，少了一个人孤独的音乐...
不过，杭州开车应该会比较难受，一出门就堵的厉害，是我见过的最堵的城市之一。
去年的这个时候
2008年01月23日 星期三 13:11
去年的这个时候是老吴、老孟在如火如荼的搞产品，就是现在的外贸版，08年说要营收1个亿；今年的这个时候变成了我，连续奋战差不多1个月，产品可以demo了，希望08年也能大卖。
去年的这个时候是老吴、老孟在如火如荼的搞产品，就是现在的外贸版，08年说要营收1个亿；今年的这个时候变成了我，连续奋战差不多1个月，产品可以demo了，希望08年也能大卖。
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